UN PLANIFICADOR “LEAN CONSTRUCTION”

UN PLANIFICADOR “LEAN CONSTRUCTION”

En la actualidad algunas empresas dedicadas a la construcción buscan ingenieros civiles que brinden sus servicios como planificadores (planners), personas que sepan hacer el seguimiento y gestión de proyectos de las obras con la finalidad de mejorar la productividad de la misma.

Hay un problema: el nivel de incertidumbre de la planificación tradicional de las obras de construcción es muy alto.

Para mejorar este problema se han desarrollado diversas técnicas dirigidas a reducir los desperdicios/pérdidas ocasionados por la planificación tradicional.

Vamos a adentrarnos en lo que es una nueva planificación de obras.

¿QUÉ ES LEAN?

“LEAN” es un término inglés que se traduce como “carne magra”, sin desperdicio. Fue acuñado en 1990 a la manufactura por un grupo de investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology), como “Lean Manufacturing” o “Lean Production” cuando, luego de sus estudios, comprobaron la enorme eficiencia del Sistema de Producción Toyota liderado por el ingeniero Taiichi Ohno.

Posteriormente, en 1992 el profesor Lauri Koskela del Centro de Investigación Técnica de Finlandia, en su tesis doctoral, propuso la aplicación de estos conceptos Lean al sector de la construcción, en la que señaló la necesidad de contar con una teoría de producción para la construcción, considerando que ésta se desarrolla sobre un sistema complejo y caótico.

¿QUÉ ES LEAN CONSTRUCTION? (Eficiencia en la construcción)

Lean Construction es una nueva filosofía orientada hacia la administración de la producción en construcción, cuyo objetivo fundamental es eliminar o minimizar los desperdicios/pérdidas en los recursos que usamos para construir un proyecto, a fin de generar el máximo valor posible para los clientes.

Lean Construction introduce principios que cambian el marco conceptual de la administración del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo. Mediante el enfoque Lean Construction se han desarrollado diversas técnicas tendientes a reducir las pérdidas a través del proceso productivo.

Una de estas técnicas de planificación y control fue diseñada por Ballard y Howell (1994-2000). El sistema denominado Último Planificador presenta cambios fundamentales en la manera como los proyectos son planificados y controlados.

¿QUÉ ES EL SISTEMA ÚLTIMO PLANIFICADOR?

El sistema Último Planificador representa una forma práctica de llevar el proceso de planificación de obra, enlazando desde el programa maestro del proyecto hasta los planes de trabajo a ejecutarse en el día a día. Su aplicación ha sido ideada a partir de las características y necesidades de la construcción del proyecto.

Hablar de un sistema no se refiere a un software, sino a un proceso ordenado y secuenciado de trabajo, basado en la coordinación entre los principales actores en cada etapa de la obra y que promueve la colaboración y el compromiso para el cumplimiento de cada una de las tareas. Este sistema se adapta a cada realidad, según el trabajo que debe cumplirse, tomando además en cuenta lo que es factible elaborar, pues en muchos casos habrá diferentes o más frentes de trabajo abiertos que los planificados y viceversa. El objetivo es cumplir los plazos, trabajar bajo estándares de calidad preestablecidos y optimizar los recursos, en un ambiente donde prime la buena relación entre los líderes y los ejecutores de la obra. Este sistema forma parte de la filosofía de gestión productiva Lean, cuyo objetivo es producir más, con menos, en un afán por satisfacer las necesidades del cliente, generando productos o servicios con valor.

PRINCIPALES COMPONENTES DEL SISTEMA ÚLTIMO PLANIFICADOR

  1. Planificación Maestra: Consiste en plantear los hitos que se requieren para cumplir con los objetivos propuestos. Aquí se trabaja a nivel de grupos de actividades (fases) y se hace la programación para todo el proyecto. Esta programación está sujeta a modificaciones y ajustes de acuerdo al estado del proyecto (comienzos, secuencias, duraciones, etc.). El gráfico 2 esquematiza la programación de una obra donde se identifican los hitos principales de la estructura:

  1. Planificación por Fases: Consiste en detallar las actividades que serán necesarias para ejecutar una fase del proyecto. En este tipo de planificación se usa la Técnica del Pull, para lo cual se recomienda la programación reversa, es decir, se trabaja de atrás (actividad final de una fase) hacia adelante (actividad inicial de la fase). Esto ayuda a determinar los trabajos que son necesarios para cumplir el objetivo de la fase.

Los involucrados deben reunirse para llevar a cabo la planificación de estas actividades. Una práctica recomendada por Lean Construction Institute es trabajar en una pizarra con la ayuda de “post it” de diferentes colores donde se escriben las tareas que deben ejecutar o que otros deben hacer para cumplir un objetivo. Estos son pegados y ordenados de acuerdo a la secuencia de trabajo. Asimismo, una vez que se ha planteado la secuencia, se comienza a calcular la duración del trabajo. Se debe buscar que los tiempos que se den sean lo suficientemente holgados para absorber cualquier variabilidad.

Los beneficios de esta parte de la programación son:

  • El equipo entiende mejor el proyecto.
  • El equipo tiene la oportunidad de conocerse más.
  • Cada miembro sabe lo que los otros necesitan para llevar a cabo sus tareas.
  • Todos entienden lo que se debe hacer y cuándo hay que hacerlo.
  1. Planificación Lookahead: En este nivel la planificación se trabaja con actividades que abarcan un periodo de 4 ó 6 semanas. Los “últimos planificadores” seleccionan y disgregan las actividades en asignaciones, para posteriormente hacer un análisis de restricciones. El objetivo es producir asignaciones liberadas y listas para poder programarse semanalmente. Los pasos que se deben seguir son los siguientes:
  • Seleccionar las actividades que se sabe que se deberían realizar obtenidas del plan maestro y del plan de fases. Tomar en cuenta si existen cambios en el diseño, temas sin resolver, disponibilidad de materiales y la probabilidad de que las actividades previas puedan ser terminadas cuando se necesiten.
  • Dividir las actividades en asignaciones. Una asignación es una orden directa de trabajo y, por lo tanto, es el nivel más bajo de la planificación.
  • Analizar las restricciones, proceso que se realiza para saber si las asignaciones pueden ejecutarse cuando se han programado. Se divide en dos: a) Identificar las restricciones, adelantándose a seleccionar las posibles causas que pudieran hacer que una actividad no se realice. b) Analizar las restricciones, que consiste en ver si se tiene la información suficiente, si se cuentan con todos los recursos, si los trabajos preliminares se van a terminar, etc. Sólo pueden avanzar en las semanas y entrar en la programación aquellas asignaciones que se encuentren listas y sin restricciones.
  • Mantener un grupo de asignaciones denominado “trabajo de reserva”, el cual es un “buffer” para mantener la eficiencia de la labor si las actividades planeadas no se pueden ejecutar o si el personal termina antes de lo previsto.
  • Equilibrar la cantidad de trabajo por hacer con la capacidad que se tiene en obra.
  • Listar los requisitos que se deben tener en cuenta para ejecutar las asignaciones en la semana que se han programado.

Los factores a tomar en cuenta en el análisis de restricciones son: el cumplimiento de las tareas precedentes, el diseño y especificaciones de los detalles constructivos, la disponibilidad de componentes y materiales, la disponibilidad de mano de obra, de equipo, de espacio y la consideración de posibles impedimentos por condiciones externas. El gráfico 3 muestra una programación Lookahead a 4 semanas:

  1. Planificación Semanal: De las actividades y asignaciones que se tienen listas, se deben seleccionar aquellas que entrarán en la ventana de programación semanal. Se debe tener en cuenta la prioridad, la secuencia del trabajo y si se tienen en campo todos los recursos. El gráfico 4 muestra un formato típico de una programación semanal, la cual entrega actividades liberadas luego de la aplicación de un análisis de restricciones.

  1. PPC y Razones de No Cumplimiento: Consiste en medir la efectividad de la programación usando un indicador llamado PPC (Porcentaje de Planificación Cumplida) y también se deben identificar las Razones del No Cumplimiento. Esto último sirve para conocer cuáles son las razones que más se repiten y poder corregirlas para las siguientes semanas (proceso de retroalimentación). El gráfico 5 muestra un ejemplo de PPC durante 4 semanas y sus respectivas Razones de No Cumplimiento.

La aplicación continua del sistema Último Planificador en una obra de construcción, incrementa significativamente la confiabilidad de su planificación. Esto permite al Jefe de Obra, conjuntamente con todo el equipo de obra, eliminar una gran cantidad de pérdidas ocasionadas por la incertidumbre y la alta variabilidad, típicas de los procesos constructivos.

La implementación del sistema Último Planificador no necesita de un despliegue de gran tecnología ni de adquisiciones costosas, requiere sobre todo del entendimiento que las formas tradicionales de planificación no son las mejores, y de un compromiso de todos los involucrados con la nueva filosofía LEAN.

 

 

 

 

Ingeniero de Caminos, C. y P.
LeanPlanner
7 septiembre, 2017 / arquitectura

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